Die zentrale Rolle des Managements für die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ist vielfach hervorgehoben worden. Allerdings wird dabei im Allgemeinen weder zwischen verschiedenen Managementebenen unterschieden, noch werden die spezifischen Aufgaben der einzelnen Ebenen differenziert. Die spezifische Rolle der mittleren und unteren Führungsebene, die Entwicklung ihres Commitments und Möglichkeiten, diese Gruppe bei der Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung zu unterstützen, sind Gegenstand der vorliegenden Analyse.

Die Ergebnisse basieren auf einer Reanalyse der Daten aus dem Forschungsprojekt "Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen im europäischen Vergleich", in dem die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen unter verschiedenen nationalen und betrieblichen Rahmenbedingungen untersucht worden war. Grundlage waren qualitative betriebliche Fallstudien. Die zentralen Forschungsfragen dieses Vertiefungsprojektes waren:

• Welche Rollen nehmen Vertreter des mittleren Managements in der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen ein?
• Wie kann das mittlere Management bei der Umsetzung dieser Aufgaben durch verschiedene betriebliche Akteursgruppen unterstützt werden?

Die Aufgaben des mittleren Managements werden auf vier Ebenen unterschieden: inhaltsbezogene, (mikro-)politische, beziehungsorientierte und selbstbezogene. Übergreifend werden Aufgaben der Kommunikation und der Sinngebung näher betrachtet.

Die Unterstützung des mittleren Managements durch betriebliche und außerbetriebliche Akteure sollte entsprechend auf allen Ebenen erfolgen, nicht nur durch Schulungen und Expertenunterstützung auf der inhaltlichen Ebene. Relevant sind außerdem Information und Überzeugungsarbeit gegenüber den Mitarbeitern (Beziehungsebene) durch alle relevanten Akteursgruppen. Die Berücksichtigung verschiedener Entscheidungsebenen bei der Problemanalyse und Maßnahmenentwicklung und die Zuweisung von ausreichenden Ressourcen und Handlungsspielräumen (mikropolitische Ebene) sollten ebenso eine Rolle spielen wie die Motivierung des mittleren Managements, das Thema als relevantes Ziel zu übernehmen und auch angesichts schwieriger Rahmenbedingungen zu verfolgen (selbstbezogene Ebene). Unterstützend wirkt dabei eine Organisationskultur, in der das Thema insgesamt eine hohe Priorität hat, die Einbindung von Mitarbeitern praktiziert wird und eine positive Fehlerkultur und Lernorientierung herrscht.