Verfahren zur Steuerung und ökonomischen Evaluation von Maßnahmen im Personalbereich (Human Resources, HR-Bereich) werden hinsichtlich ihrer Theorie und Methodik zusammenfassend dargestellt. Anwendungen zu diesen Verfahren wurden recherchiert und als Fallbeispiele beschrieben, sofern sie öffentlich zugänglich waren. Praktische Verwendbarkeit, Schwächen und Stärken der Verfahren werden dadurch transparent. Das Human Resources Performance Modell (HPM) zur Planung, Steuerung und Evaluation von HR-Maßnahmen wurde neu entwickelt und vereint die Stärken der verschiedenen Ansätze. Die Gliederung dieses Berichts wie auch das HPM ist am Zweck und dem Adressaten der Evaluationsergebnisse ausgerichtet:

Kapitalgeber: Die Bewertung des Humankapitals im Sinne eines Werteausweises ist mit den gängigen Modellen der Bilanzierung wenig aussagekräftig. Mit Hilfe ausgewählter, nicht unbedingt ökonomischer Indikatoren lässt sich besser erfassen und verstehen, welche aktuellen und zukünftigen Wettbewerbsvorteile durch die bestehenden Management-und Mitarbeiterkompetenzen erwachsen.

TOP-Management: Scorecards, die den HR-Bereich als wichtigen Wertetreiber im Unternehmen abbilden, helfen, die grundlegenden Bewertungskriterien "guter HR-Arbeit" im Sinne des Unternehmens zu definieren und die wichtigsten strategieumsetzenden Handlungsfelder zu erkennen. Entscheidungshilfen und Erfolgskriterien für einzelne HR-Programme müssen fallweise mit dem HR-Bereich erarbeitet werden.

Bereichsmanagement: Bereichsmanager können zur Zeit auf strategische Steuerungskonzepte zurückgreifen, um diese für den eigenen Verantwortungsbereich zu spezifizieren. Die Ausrichtung der Personalentwicklung auf die Unterstützung der Leistungsprozesse sollte im engen Dialog von HR-Experten, Prozessverantwortlichen und Mitarbeitern erfolgen, um klare Ziele und Bedarfe zu erarbeiten. Spezifische Modelle fehlen hier.

Unterste Führungsebene: Teamleiter können vor allem klassische Konzepte der Aufgaben-und Anforderungsanalyse nutzen, um den Entwicklungsbedarf zu erheben. Dieser ist zugleich die Messlatte für die Personalentwicklungsarbeit.

HR-Abteilung: Das HR-Management hat vielfältige Möglichkeiten, um die eigene Arbeit zu steuern und zu evaluieren. Einerseits ist die Mitwirkung an einer unternehmensweiten Scorecard sinnvoll, um den Einfluss und die Bedeutung der Personalentwicklung strategisch zu verankern. Andererseits kann eine HR-Scorecard daraus entwickelt werden, die das Leistungsspektrum des Personalbereiches differenzierter erfasst. Schließlich können die Methoden der traditionellen HR-Evaluation genutzt werden, um die Planung und Kontrolle einzelner HR-Programme zu systematisieren.